成都所推动歼10战机系列化发展加快战机换代

7003383

7005136

7005137

<article><section data-type="rtext"><img src="//himg2.huanqiucdn.cn/attachment2010/2013/0723/20130723095744576.jpg?imageView2/2/w/1260"/>作为我国重要的现代化歼击机研制基地，不断为国防建设提供与时代相适应、能满足作战需求的航空武器装备是中航工业成都所的重要使命。历经40余年的建设发展，歼7C/D、歼10、“枭龙”、“翼龙”等一系列蜚声国内外的先进战机相继在成都所这个“摇篮”里孕育成长，振翅蓝天。计划为起点每一项型号科研工作的开展都离不开计划的制定，用曾任成都所科研管理部部长黄炜的话来说就是“全所科研工作的起点就是计划。”
 <adv-loader __attr__inner="7004636" __attr__style="width: auto;position: relative;float: left;border: 1px solid #ebebeb; padding: 20px;overflow: hidden;margin: 10px 30px 40px 0;"></adv-loader>
 每年春节前后，成都所一整年的科研生产工作便在全所性的年度科研生产计划分析会中拉开了序幕。在这个全体所领导、副总师、中层干部参加的大会上，精心准备的全所年度科研整体计划被抛出来，供全体参会人员逐条过目讨论。这一整体计划包含了全所年度工作目标、任务形势分析、科研生产整体情况等方方面面，不仅落实了年度工作目标这一首要节点，还明确了每个型号在不同阶段需要完成的主要设计工作，这些设计工作又以怎样的交付物形式来表明已完成。最终版的全所年度科研计划在这个大会后形成。作为全所推行各项科研生产工作的主要依据，由科研部根据项目的具体内容进行首轮分解后，很快通过科研生产计划管理平台（P6平台）下达落实到全所各个设计研究部。各研究部在这一总体框架的基础上针对已分解的型号工作的具体内容再进行各自的计划分解，最终P6平台里面的每一项工作计划都会分解落实到具体的责任人，并以提交“交付物”的形式（即在规定时间内必须提交的相应的设计报告或文件或图纸或数模等）来代表这项计划的完成。科研部通过一段时间内的检查、梳理计划整体完成情况，统计交付物的完成率，就可以得知任务的实际完成率，从而得以对延后的项目进行逐个检索，明确滞后原因，采取措施赶上进度。P6平台是成都所经过对所内企业级项目、项目的管理组织机构、工作任务模板的综合分析，建立的共享式信息化管理平台。该平台的应用涉及全所上下每一个设计人员，对参与项目管理的人员进行了角色规划和权限划分，建立了一整套完整科学的企业级项目管理基础信息和管理框架。通过这个平台，可以实时跟踪项目开展过程，为项目分析、资源平衡和项目决策提供支持信息，并承担项目知识库建立和维护的载体作用。同时，针对计划本身“远粗近细”的特点，成都所每个季度都会召开季度科研计划分析会。会前，科研部通过P6平台按不同形式提取相关数据，既能统计出一个季度内某个型号的完成情况，也能看出部门完成率是否正常，从而得以从多个维度对全所科研生产计划的整体运行情况给出宏观评价。充分的准备让会议得以根据前一季度计划的执行完成情况，细化完善并落实下一季度的科研计划。整体计划-逐级分解-层层落实-对应的交付物，通过P6平台，成都所形成了一套可考核、可量化的信息流程，成为以科研部为主，协助总师系统和行政领导开展科研管理的一个基础平台和手段，同时也是知识管理和积累的平台，为后续型号研制工程的开展提供了强有力的支撑。P6平台的推广应用形成了“全面管理”（包含所有在研型号）和“全员管理”的良好局面，通过对任务计划的逐层分解细化，可以灵活掌控每一项工作的完成情况、状态和过程，既支撑了全所的科研计划考核，同时对各研究部开展绩效考核也是很好的依据和评价。管理作手段经过40余年发展，成都所的科研工作在歼10飞机呈系列化发展、由单一大型型号项目演变为大型项目群的同时，“枭龙”系列、无人机系列、某重大专项等大型项目或项目群也在并行开展、持续深入，工作形势不可避免地由单一的中心任务向多中心项目群组任务发展，这对成都所实现跨越式发展提供了良好机遇，同时也向传统的科研管理模式提出严峻挑战。成都所开始致力于多项目管理的探索与创新，以提升管理求效率、求效益、求质量、求发展。歼9、歼7C/D、歼10、“枭龙”……多个型号的递进式历练，为成都所积累了宝贵的研制经验、雄厚的技术实力和浓厚的创新氛围，一支年轻化、知识化、专业化的人才团队脱颖而出，为成都所实践大型复杂项目群管理提供了技术和人才保证。2011年正式竣工投入使用的科研新区，不仅提升了成都所的外在品质，更带动了内部整体实力的飞跃。同时，国家国防需求的不断提升，歼击机更新换代步伐的持续加快，也为成都所开展多项目管理提供了强大动力。针对大型复杂项目群，成都所以行政系统和总师系统为两条主线，管理各有侧重。自建所至今举行每周一次的总师例会，并根据项目进展不定期组织召开专题会，沟通项目状态，了解存在的困难和问题，从而制定技术决策。只要没出差，所长季晓光一定会参加总师例会，了解掌握总体情况，从行政方面给予科研生产以有力支持和保障。作为行政一把手，季晓光针对试验台组建、“枭龙”特别行动等重大专项工作组织召开行政工作例会，担任第一责任人，发布所长“一号令”，充分调度所内人力、物力资源，实现价值最大化。在党委书记李松的带领下，所党委带领所工会、团委结合型号关键技术攻关任务，在全所范围内组织开展“榜样力量·党员之星”、红旗团队、服务保障先进团队、青年竞赛标兵等形式多样的评比活动，通过政治素质、岗位技能、工作业绩的评比，用榜样的力量推动各项工作的完成。年度和季度的科研生产计划分析会、每周一次的总师例会，以及每月一次范围扩展至各设计研究部领导参加的总师扩大会——通过这3个主要层面，成都所以此保证型号技术问题得以在第一时间内研究、决策，并层层部署落实。技术管理和行政管理的有效结合，保证了型号工作的顺利开展。要做到多项目的并行统筹管理，必须建立能够满足对不同项目同时实施管理，并适应不同项目管理模式的组织机构，还要有与之相适应的管理流程。成都所在原有科研行政组织机构基础上，成立了综合项目管理办公室、经管办、技改办，形成矩阵式柔性项目组织机构，针对所有在研型号实施跨项目的统筹管理。同时还设立了多个型号项目办，分别针对单一型号任务各司其职。通过开展自顶向下的管理要素分解和自下而上的管理要素综合，成都所完成了多项目并行统筹的立体型管理流程再造，从而使各项目科学合理地配置资源、安排进度和经费支出。敏捷高效的大型项目群管理模式和流程的建立，使成都所的科研管理从粗放走向精细。2008年，由成都所创造的《提高飞机自主研发能力的敏捷管理》在代表我国企业最高管理水平的149项管理现代化创新成果中排名第一，荣获“国家企业管理创新成果一等奖”。这项发展、提升、完善于多个型号任务研制过程中的飞机敏捷高效研发管理体系，大大提高了成都所战略、组织、设计和管理的敏捷性和对新技术发展、市场需求变化的敏捷响应能力，同时也为后续机型的改进改型、新机型的研发奠定了坚实的技术和管理基础。提升管理能力是提高工作效率的重要手段之一，2012年，成都所成立了6个管理提升与创新工程专项推进组，按照中航工业对该项目的总体部署，以部门战略地图与综合平衡计分卡为重点，以部门制度、流程建设和优化为核心，深入到信息化平台、质量管理、内控体系与流程、综合平衡计分卡、市场管理体系、安全生产管理六大方面，针对研究所发展质量和效益的薄弱环节或瓶颈问题，切实加强基础管理，统筹推进专项提升，强化落实整改措施，构建长效机制，确保成都所不断向精益和敏捷型研究所迈进。质量是生命质量是型号项目得以持续健康发展的“生命力”。“持续改进质量体系，研发顾客满意装备”是成都所始终坚持奉行的质量方针。近年来，研究所采取一系列新思路、新举措，持续提升质量管理成熟度，为型号研制质量提供有力保证。2013年结合实际制定出台的《成都所科研生产质量奖惩管理办法》，白纸黑字地对“重大”、“严重”、“一般”及其他工作质量问题进行了明确界定，同时针对全所各单位科研生产活动中质量控制情况给出了具体的奖惩办法和标准，在日常设计、试验、协调、成品管理、生产等各个环节设置了多个控制点、扣分项，严格施行研制全过程的质量控制。成都所各部门明确设立了分管质量的领导和质量员，建立起职责明确、分级管控的系统化质量体系组织结构，并编发员工质量手册进行质量管理体系的宣贯落实。各部门结合各自专业特点细化所级研制流程，建立起符合本部门实际的技术质量工作制度，着力提升工作效率和质量。充分利用P6计划管理平台建立起科研生产质量工作量化评价模式。成都所在P6平台中针对各个项目的交付物，在审批环节设立质量评价项，由该项目的责任总师对该交付物的完成质量、完成过程进行可控化评价，以此为基础开展研究所的综合化绩效评价，实现质量管理与项目管理同策划、同检查、同考核的“三同时”机制，将过程质量控制要求融入精益设计平台，使质量活动涵盖于科研工作中，科研工作本身也成为质量控制的要素之一，使管理过程敏捷化、透明化。同时，成都所还分别针对质量意识、质量体系、质量控制三方面，组织开展有计划、分层次、有针对性，且覆盖全员的体系化教育培训，打造质量复合化人才队伍；组建来自各型号研制专业的质量和流程多元化专家团队，结合各自专业特点，针对研究所质量管理方面的共性问题开展研究、创新和实践，推进质量体系建设和研发质量控制。为严格保证新型号的研制质量，成都所在研制过程中深入贯彻《武器装备质量管理条例》提出的质量管理全特性、全系统、全寿命、全方位的“四全”要求，坚持“一代装备、一代技术、一代管理、一代质量”的管理思路，与产品实现协同策划，建立起型号质量保证体系。针对新型号数字化三维建模和协同设计的特点，建立数字化研制过程规范和检查评估准则，将质量管理流程和控制要点纳入其中，加强对过程的更改控制，以及对深化关键设计评审等技术状态的审核，从而提高飞机数字化研发过程的并行协同工作效率和质量水平。为保证无人机系统总装集成质量，成都所优化质量控制流程，使设计、工艺同步展开，外包、外协分级管理，成品、试验分类控制，通过科学有效的管理手段，建立起完善敏捷高效的快速总装集成质量管理体系。针对歼10、“枭龙”等批产飞机的外场质量，成都所全面梳理外场技术状态管理流程，优化控制程序。建立季度质量例会制，进一步加强与用户的沟通，从而促进拉条挂账问题的按计划处置与归零，持续提升用户满意度。以新型号研制质量保证为牵引，着力提升型号质量管理能力高度；以无人机系统总装集成质量保证为牵引，拓展型号质量管理能力广度；以批产飞机外场质量保证为牵引，挖掘型号质量管理能力深度。质量是型号的生命，关系着研究所乃至整个航空工业的生存与发展，成都所始终以型号研制为中心，从高度、广度、深度三方面着手，让质量控制贯穿型号研制全过程。</section></article>

7003385

7003386

7003387

7003388

7004638

7004639

7004637

7003389