中航工业军品增长空间有限 急需打开国际市场

2015-01-30 11:15:00 中航工业 分享
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  “对国有企业来说该如何实现混合所有制的优质发展?中航工业如何能走好混合所有制经济之路?国有股和民营股如何实现平衡?决策者和实施者又该如何协调?”1月27日,在中航工业峰会期间,一场关于混合所有制理论与实践的大讨论热烈上演。中航工业董事长林左鸣、董事赵正平、副总经理顾惠忠、吴献东、耿汝光、张新国、李本正及科技委主任张洪飚等领导出席了论坛。国务院国资委企业改组局局长李冰应邀参加,从正确把握发展混合所有制的要求和原则、分层分类稳步推进混合所有制改革、着力建立健全混合所有制运行机制、探索并规范所有制企业员工持股四个方面阐述了对发展混合所有制的认识。来自中航工业的企业代表分享了企业在面对市场化和国际化的新形势下,探索混合所有制、实施股权激励、构建经营者个体利益与企业长远利益结合的经营机制的实践经验。

  该论坛由中航工业战略与资本部主办、非航空产业部协办。论坛主持人集团公司副总经济师、战略与资本部部长李平表示,党的十八届三中全会提出,要通过继续深化改革,积极发展混合所有制经济,强调“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,是基本经济制度的重要实现形式,有利于国有资本的放大功能、保值增值、提高竞争力,有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”这一论断为深化国有企业改革开辟了新的领域,为解决深化国企改革中深层次问题提供了新的方法和路径,对推动国企产权多元化、建立市场化的体制机制、使国有企业真正成为市场竞争的主体意义重大。

  混合所有制经济是国家推进国有企业改革的重要政策方向,也是集团公司改革发展的重要机遇。据悉,三中全会以来,中航工业认真贯彻全会精神,先后下发了两个党组《决定》,积极推进股权激励的试点工作;2014年,集团公司又开展了以非航空产业为试点的深化企业改革工作,各板块可选择一家非航空产业企业先试先行,板块层面以幸福控股为试点先行探索;同时,要求到“十二五”末,力争三分之一具备条件的民品企业实现股权激励。但在推动过程中,各单位还存在诸多问题和困惑,如何破解思想认识和实践的相关难题,使中航工业走好混合所有制经济之路,成为摆在各级经营者面前亟待解决的重要课题。

  与会嘉宾在论坛期间进行了热烈的互动。耿汝光与发言嘉宾就实践案例进行了精彩互动,吴献东结合集团公司实际,对李冰的演讲进行了精彩点评,林左鸣最后做了总结及点评。中航工业总经理助理殷卫宁、非航空产业部部长王良与嘉宾进行密切的互动,分享和探讨了企业在混合所有制推进过程中的困惑和经验。

  主题发言:

  混合所有制经营15年

  华阳通阳天公司董事长 蒯明

  国有控股在资金提供、促进公司规范经营以保证长期健康发展方面可提供可信赖背景;授权经营在保障经营者积极性和创造性,以其长期行为和纯市场机制中的优势互补及责任平衡。

  华阳通阳天治理结构的演变可以先从中航工业黎阳创办民品经历说起。第一阶段是从上世纪80年代起,黎阳先后投资创办的华航、华龙、铝业公司、伊利诺斯(与阿根廷合资)、平坝石材厂等相继倒闭。具体原因很多,但根本的原因主要还是体制上,具体体现在黎阳国有“一股独大”,痛定思痛后黎阳对股权结构不合理带来的诟病进行了反思。第二阶段是从2000年开始,黎阳探索出了国有控股,授权经营的混合制,这是对“一股独大”反思的产物。第三阶段是从2010年开始,在沿海混合(杂)所有制、体制、机制的江湖上,有500强的外企、台企、港资还国有、集体等公有制经济,也有个体、私营等不同企业,在与其同台竞技,面临着如何与狼共舞还能生存和发展?

  在治理结构演变的道路上,混合是手段但不是目的,目的还是解决生存和发展的问题。华阳通阳天作为黎阳在沿海的窗口民品企业,在与各种不同体制机制“混杂”的市场环境下,与友商同台竞技。

  华阳通阳天在成立之初就建立混合制生态原则,由黎阳控股、决策者持股、经营层持股、授权经营。其主要做法包括规范治理结构,经营人制度、完善激励与约束平衡机制。其中包括五项原则:一是不谋求一股独大:为改变国有体制机制制约,加快推进非航空产业体制机制改革,构建引入战略投资者和“三类核心骨干人员”持股的模式。二是经营者必须现金出资:到非航产品企业工作的经营层高管和营销、技术、财务等业务骨干,必须出资现金持股,而且是出任企业高管的必要条件,从而将经营者的利益与企业的利益相捆绑,激励经营团队经营管理好企业的积极性。三是决策者不实施,实施者不决策:经营层享有完全的责任、权利和义务,拥有产品开发、生产、经营和人、财、物等方面自主权,让听得到枪炮声、闻得到火药味的人指挥,调动了经营管理团队的积极性、主动性、创造性。四是坚持政策连续性:例如董事会只管控股子公司战略层面的事,监事会只负责监管控股子公司按照法规办事,决策层领导只管战略决策层面,其余的全由经营者自主经营管理。益相捆绑,激励经营团队经营管理好企业的积极性。五是按时足额分红:制定必保股东最低投资收益的经营承包方案,完不成股东投资收益指标由经营层赔付,超额完成部分由经营层与股东按比例分配。五项原则中,核心是决策者不实施,实施者不决策,强化了经营层责任和风险担当。

  此外还有四项原则:不解决房子、户口、不保留职务、不能再回黎阳。正是这种“土”政策,凸现了黎阳在非航民品发展上力度和决心,对经营者不留后路,将非航民品以主业的心态来经营。这种破釜沉舟的做法,收到了实效,表面上看,减少了归属感,但实际增加责任感,成就了黎阳非航民品企业。

  公司实行经营承包及利润分配改革。2012年-至今,经营团队完不成任务的由团队用现金补足。连续两年完不成,除用现金补足外,董事会另行聘任经营层。2014年华阳通阳天首次销售突破10亿。

  国有资产的保值、增值是一条红线;国有股的合规合法话语权是一个敏感点。民营股和国有股之间,有无主人的权益,有无主人的权力,是混合的基本点。

  要实现混合的平衡,应注意四个方面:一是股权结构是公司治理结构平衡的基础;二是营运过程中管控与自主经营的平衡;三是利益及权力约定走程序长期化;四是认识和心态的相互理解和平衡。在优势互补与责任平衡中,还有几字箴言:“管得住、管得好、管得少。”

  改制公司运营机制变革的思考

  中航工业南方宇航 彭天祥

  在价值大革命的背景下,企业家精神和知识资本的价值进一步被认识,因此,国有企业改革的主流意识再一次回归到产权制度上来。我们认为,股权变革只是塑造“新国企”的第一步,与之匹配的思想和机制变革更为重要。

  南方宇航是中航工业发动机体制机制创新的试点单位。易力达公司是经过改制的南方宇航下属公司。该公司主营业务为汽车电动助力转向系统,连续多年占有自主品牌汽车领域70%份额。2007年,利用分立破产政策改制,由骨干参与出资持股;2008-2009年,落实发动机公司要求,完善三类骨干持股,经营者持大股。

  改制过程中的三个关键:1选择改制企业的掌门人很关键,因为不是所有的创业者都是合适的经营者;2干部和员工的劳动合同很关键:在改制过程中,公司总经理押上身家性命;员工重新签订劳动合同;3员工形成“契约意识”要付出成本,难在坚持。

  在改制公司法人治理的过程中,必须授权到位:落实总经理对副总经理、财务负责人的提名权和薪酬建议(决定)权;职业经理角色要到位、国有大股东要“先君子,后小人”,我们要“干得明白,死得清楚”,“干好了我认账,干不好你也要认账”。

  对于改制企业,要实现战略管控下的规则管理。“放手放权”但不放弃战略引领:重视改制公司创新,始终把保持技术先发优势作为第一要务,以开放的姿态凝聚技术领军人才,确保研发与技术投入,与国内竞争对手保持三年以上技术差距,不断逼近国外领先水平。以放为主的规则管理:改制公司必须独立,独立得越早越好;定规则,管规则执行的符合性,管例外情况而不管正常情况。经营过程管理“既要做君子,也要做小人”:国有大股东不是说只做“君子”;先把游戏规则讲清楚,大家按游戏规则玩;主要手段是管理审计每季度开展一次“经营规范性审计”。

  对职业经理人要实行多方位的激励。职业经理的薪酬应尽可能市场化,高薪也是一种压力;兼顾小股东心态和可持续发展的利润分配;重视职业经理多方位成就感,“另类”不可能成为中航工业的“精英”,“精英”也不应该变成我们团队中的“另类”;给予改制公司干部相应的地位。

  我们也深感从“资本”到“知本”的变革任重道远。首先领军人物在变化,骨干逐年增加,但股东不能经常变;(2)发展需要增资,净资产盘子大,骨干出资能力有限;(3)“知识无价”,但不能作价入股,又不能送股;(4)增资时,新老股东怎么区别对待,怎么反映实际价值;(5) 《公司法》:可以不按出资比例分配,国企如何操控?

  我们期盼,政策的希望之光,能够照亮我们那些职业经理人披荆斩棘的道路。要让他们为搏取成功而奋不顾身,同时,也要让他们的付出,得到天经地义的回报、地位、尊重和荣光。

  员工身份转换和股份改造为中航锂电凝心聚力

  中航锂电总经 王崇岭

  2009年集团公司通过顶层设计和股份改造的规划,由中航工业、四川成飞集成科技股份有限公司等七家单位共同成立了中航锂电。其中,洛阳兴航新能源技术服务有限公司由骨干员工38人共出资现金 2000万元组建,为中航锂电发展注入正能量和新活力。

  中航锂电成立之初,技术处于起步阶段,市场前景不明,能否可持续发展还是未知。为了完成了中航锂电的核心团队,保证中航锂电的可持续发展,导弹院奖励员工身份转换基金、五年原单位福利过渡以及在集团公司的允许下持有了新公司的股份。

  目前,锂电市场正处于培育期,但骨干持股好处良多。第一,骨干员工对中航锂电持续发展的关注和期望形成公司的正能量和发展活力。第二,骨干员工以公司发展为己任形成持续增长的积极性。第三,骨干员工对公司成本和效益关注加大了公司内部的监管力度。第四,骨干员工持股保持了核心团队的稳定。对8个亿的中航锂电来说2000万只是1.15%,但是对个人来说却不是小数目,员工重视自己的辛苦耕耘,与中航锂电共同成长,三星等民营企业来挖人都没能成功,核心团队非常稳定。

  骨干团队凝心聚力,努力拼搏,也保证了中航锂电发展持续快速增长。从2009年成立之初的资本优化重组、技术不成熟、市场培育期、前景不明风险大,到2014年电动车公告车型数量第一,申请专利139项,行业标准制定者之一,稳步保持市场占有率,成为锂电行业领先者。预计2020年,中航锂电销售收入超过100亿元,创造技术领先、质量可靠用户满意、全球锂电池金牌供应商。

  目前,持股员工长期不能分红、骨干团队持股比例偏低和新进骨干员工的持股问题仍需研究完善,始终保持员工的积极性。

责编:周扬
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